有的人做了3、4年電商，還弄不明白“成本”里包含哪幾項。就像央視打星巴克咖啡，以為出廠價20元拿到手的產(chǎn)品，只要賣上40元，自己就賺了一倍。事實上，在今天，如果你在“天貓”開店經(jīng)營，20元出廠價的產(chǎn)品
，以3倍的價60元賣出去，結果也只能是虧本
。
一、一般的商家
舉個例子，我來幫大家做個測算
，其實“成本”不止是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品整個銷售過程中不可避免發(fā)生的費用
，最基礎的來說
，“成本”一共包括6大項：
1、產(chǎn)品成本(比如20元);
2、包裝成本(內(nèi)包裝
，外包裝，吊牌
，售后卡
，包裝耗材，比如是5元);
3、物流成本(倉儲
，快遞，比如是12元
，這里要說明
，賣家說這不是“成本”
，可以不包郵啊
。但同學，對消費者購物過程而言
，包郵不包郵
，都是一次性支付，包郵的物流費用包含在其中
，不包郵的消費者得加上快遞費后一并付款
，人家只要掏出多少錢都算一次消費?管你包還是不包自己的說法?所以快遞是“硬成本”);
4、天貓扣點(平均扣點4%，60元銷售價計算
，是2.4元);
5、稅收(就算平均8%吧，不要提網(wǎng)店不交稅了
，天貓店鋪對應企業(yè)銀行賬戶，不是私人的銀行卡
，所有交易一分錢的稅都少不掉
，那就是4.8元);
6、拍攝和制作費用(快消品尤其很高，還要模拍
，以單件產(chǎn)品SKU上架看
，需要拍攝
，修圖和后期制作等，算少點3%吧
，所以是1.8元);
好了，上面6項成本，加起來是45.4元
，占60元銷售價的75.7%，而且是水漲船高
，是銷售的硬支出
，不可能降得下來
。
那么就是說，一件出廠價為20元的商品，在天貓賣出去60元，硬成本就占了75%以上
，剩下的毛利為25%左右
，是15元。
那么問問，你賺到了錢嗎?
可憐的是，除了上面的“固定成本” ，“可變成本”更可怕
，而可變成本分三項：
1、人工成本 ，就是說你要花錢養(yǎng)團隊做電商
，做天貓的成本
，算少點6個人吧(運營
，設計，客服
，庫管...),由于是天貓是公司化運作
，員工的工資外，養(yǎng)老保險
， 辦公支出全攤上，在杭州不會低于7500元/人
，那么每個月就是4.5萬元
。如果按上述“乘3倍銷售”，你的店鋪每月銷售50萬元
，人工成本為9%
。然而事實上
，一般商家
，人工成本能控制在15%之內(nèi)的，就很不錯了
。
2、
廣告成本，廣告成本就是推廣，賣流量
，這是電商作為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，必不可少的支出
，一般而言
，廣告的推廣成本最少不低于銷售額的12-15%。
超過20%也正常。按上述商品成交價60元為客單價計算
，每月銷售50萬元
，需要銷售出8333件商品
，每天需要銷售277件。如果天貓平均轉化率為2%
，每天需要引入UV(人)數(shù)為13850人
，假定廣告占每日引入流量(UV數(shù))的20%
，那么推廣需要引入2770人
，在淘寶，營銷主要通過直通車
，鉆石展位
，促銷工具(比如聚劃算)
，假定平均花費1元引入1個用戶，那么每天需要花費2770元(其實遠遠不夠)
，那么一個月需要花費廣告83100元
，占50萬月銷售額的16%。
這兩項相加 ，控制得好的情況下
，約占銷售額的22%-30%
。
這就是說 ，固定成本加可變成本，全貼進去了
，沒錢賺
，或者最多打平……慢著，你真的沒虧本嗎?
還沒完 ，要做生意，需要多少錢，庫存得備多少貨?還有資金鏈和庫存的成本是多少呢?
繼續(xù) ，按上面
，假定月均銷售50萬，則一年為600萬元的總銷售額
。
按一年4季分解如下(假定平均售出率為80%)：
1季度銷售60萬，需資金約36萬，剩7萬庫存成本
2季度銷售100萬，需資金約60萬，剩12萬庫存成本
3季度銷售140萬，需資金約84萬，剩16萬庫存成本
4季度銷售300萬，需資金約180萬，剩36萬庫存成本
加起來，一年做600萬的生意，需要資金量在200萬-250萬之間。
在傳統(tǒng)行業(yè)，如果投資回報率低于15%，那么這個生意還是不做的好：因為每年CPI如果上漲10%，你投入的200萬，需要220萬才會不貶值。
然后，上述固定成本加可變成本已經(jīng)基本全開銷掉，沒錢可賺了，這里還多出來資金量和庫存需要花的錢，這不虧得都底朝天了嗎?
好吧，這就是“一般來說”的商家在天貓的經(jīng)營邏輯，我敢肯定的告訴你：百分之90%的天貓商家都是如此，疲于奔命。
那么還有不一樣的嗎?
二、非一般的商家
上述經(jīng)營成本分析后，那么要在天貓生產(chǎn)，得這樣：
1 、產(chǎn)品出廠價20元
，乘以4倍銷售
，固定成本得控制在50-60%以下，毛利才會達到40-50%以上
，年凈利可以達到10-15%
，和CPI上漲差不多，其實還是沒賺錢;
2、產(chǎn)品出廠價20元，乘以5倍銷售，固定成本得控制在50以下，毛利才會達到50%以上，年凈利可以達到20-30%，有點小錢賺了;
3、產(chǎn)品出廠價20元，乘以5倍以上銷售，比如乘以6倍，8倍，10倍.......慢著，你憑什么乘以那么多?天貓上任何品類都有成千上萬的競爭商家和同類產(chǎn)品，你的商品不具性價比，拼的是什么?消費者憑什么肯買這么貴的東西?而且，網(wǎng)購不就是為了貪便宜嗎?所以，一旦商品的銷售價是產(chǎn)品出廠價的5倍以上，你的“轉化率”和銷售就堪憂了。
好的，既然是“非一般的商家”，總還是有提升利潤的辦法：
1、客單價，如果客單價高于100元，而且合單率高于1.5(每個包裹包含幾件產(chǎn)品)，物流，包裝成本會下降10%以上;但客單價高會降低轉化率;
2、轉化率,如果轉化率高于3%，則廣告成本會大幅下降三分之一以上;
3、回頭率，回頭率是不花錢的流量
，重點是品牌
，即產(chǎn)品質量和用戶體驗，那么產(chǎn)品成本
，拍攝和制作費用
，包裝成本又會上升。
另外，就是所謂的塑造“品牌”和“調(diào)性”了
，這無非是在競爭對手和市場中躍然而上，用“品牌”去建設消費者對產(chǎn)品的認知
。換言之
，即消費者本來的購物需求是從產(chǎn)品款式，品類
，價格...等維度去淘寶和天貓這個大市場“搜索”并找到所需物品而產(chǎn)生購物的，變成了認識品牌
，再按品牌的固有特征去找到產(chǎn)品
，比如“御泥坊”，“阿芙精油”或“三只松鼠”
，品牌即產(chǎn)品
，品類即品牌，想到精油就想到阿芙
，干果即三只松鼠。但這不易成功
，因為每個淘寶的“類目”
，消費者記住的只能是第一，理論上沒有第二
。血淋淋的真相撥開：第一的是燒錢而不是賺錢
，靠燒錢打造品牌，燒錢獲得市場領先規(guī)模
，靠市場規(guī)模獲得投資，再用投資擴大規(guī)模...如此循環(huán)
，這其中哪有第二的戲好唱?當然也不是沒有“逆襲”的可能
，“逆襲”的原則則是更大膽更夠狠的燒錢砸錢，虧本也要打敗第一
，歸結起來
，這不一樣?
所以是非一般的商家，他們不差錢，但不賺錢
，數(shù)百萬賣家都能學這樣的金字塔邏輯嗎?要知，金字塔頂部如此輝煌
，下面都是尸骨堆出來的
。
三、經(jīng)營天貓的邏輯：賺錢還是賺人氣?
好吧，罵星巴克咖啡的人都該醒醒了
，20元的東西賣60元都要虧死
，人家商家要賺錢太難了
。
這就提出了致命的問題：在天貓，多數(shù)商家都是虧本，只有少數(shù)商家賺錢
。對于那些有先發(fā)優(yōu)勢的商家來說，比如韓都衣舍
，每天自然流量都是幾十上百萬，即便一分錢廣告費不花
，也可以賣出幾百萬的東西
，因為他們實習了“原始積累”，成為了行業(yè)標桿
。這就不得不談到經(jīng)營天貓的邏輯：
1、賣貨走不通：做天貓必須是品牌，消費者如果是貪便宜
，那么只能買成本3倍以下的商品，所以消費者消費的是價格
，是款式
，而不是品牌，因為大多消費者都是通過需要商品的“搜索”找到商品
，篩選商品的
，那么流量就是隨“搜索”走，商家就得花大量廣告費去做搜索廣告
。
2、賣品牌：所謂品牌，就溢價邏輯，即把商品乘以4倍以上價格
，由于性價比消失
，必須花更多錢和工夫去做品牌的“調(diào)性”
，就是所謂的用戶體驗，抓住消費者購物崇拜“屌絲”的心
。這樣消費者找商品就直接搜索品牌
，搜藏店鋪，這樣的流量不花錢
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，由于賣價高了
，可以花更多的錢去打廣告，打敗那些花不起錢做廣告的商家
。
好吧，上面都是些基礎的電商知識，開始進階....
四、淘寶和天貓的內(nèi)在沖突根源
淘寶每天交易不低于30-40億元，天貓如果今年交易2000億，每天約8-10億
。
1、雙11代表什么?
雙11，購物狂歡節(jié)
，天貓的商家約7萬，只有2萬能參與
，而淘寶的600萬家店鋪一家都參與不了
，雙11的350億交易奇跡的后面其實是：
壓抑消費：都知道雙11要來了，那么本來要買的商品 ，就提前10天不消費了吧
，這樣就抑制了上百億需求，在雙11當天爆發(fā)
。淘寶上年末的交易起碼每天40-50億
，壓抑10天...你懂的消費力集體遷移：2萬個經(jīng)過篩選的品牌商家，集中分享掉原本600多萬個商家的消費
，原本在淘寶消費
，“打死不上天貓購物”的消費者，都在當天集體轉移到天貓的少數(shù)商家
，而2萬個商家中的20%，即4000個商家
，又占掉了其中的90%以上
。
收費站：天貓篩選商家 ，都會有扣點，加入平均扣點4%
，那么350億成交天貓收入應該有16億
，加上賣出去的硬廣告，去掉退換貨和蓄積成交
，收入不會超過20億。
另外 ，雙11的大商家們
，通過向天貓繳費
，壟斷了幾乎所有成交流量
，獲取了新的消費者資源
，消費者集體從零散的淘寶市場集體遷移成為品牌和大賣家的“初次購買”用戶
，這就像是把草原上分散的羊，驅趕到了固定的幾個飼養(yǎng)場
。
因此，看上去很美的雙11，阿里收入不會有想象那么高
，只不過通過營銷過度壓榨了消費能力而已
。
那么，淘寶的數(shù)百萬賣家在這場盛宴中連湯也沒喝上，不會鬧意見嗎?
2、淘寶究竟是什么模式?
淘寶，天貓，聚劃算...都屬“大淘寶”范疇，大淘寶的商業(yè)模式，是“平臺”+“收費站”模式。
B2C是什么?B2C一端是工廠，一端是消費者，電商的魅力在此，即通過入駐平臺，一步把工廠產(chǎn)品賣給消費者，由于中間環(huán)節(jié)減少，因此費用降低，可以把價格讓給消費者 ，而從中賺錢
。
但是 ，這說法忽略了“競爭”成本和其中的高額“收費”。而這才是阿里系
，馬云的生財之道
。
我們從B2C的整個生態(tài)鏈條看，商家寄生在其中 ，才可以做生意
，必須經(jīng)歷幾個環(huán)節(jié)：
1，頭部是品牌加產(chǎn)品 ，在中國，大多是工廠;
2 、尾部是消費者
。
中間環(huán)節(jié)：工廠出貨--經(jīng)銷商(代理，代運營)--平臺入駐--拍攝制作--店鋪運營維護--營銷(引入流量)--服務(轉化流量)--客服和售后--倉儲發(fā)貨
