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正是基于此，外賣O2O死亡案例層出不窮：飯是鋼

、壹外賣、蹭飯網(wǎng)等拼命地發(fā)展用戶數(shù)量，卻被不斷激增的配送成本反噬，燒光了全部資金。

事實上，美團

、大眾點評、京東等大平臺，客單價低的商品服務也不賺錢，純粹賺吆喝，但是有客單價高，能盈利的商品服務支撐。正是看破這一點，栗明選擇了急流勇退。

顯然

，一個解決之道就是開源，選擇做客單價高的O2O，利用價格彈性“硬吃”物流成本，比如做江湖菜的加班狗、做蛋糕的尊尼美克、做火鍋的來一火。另一個解決之道就是截流，從to C向to B靠攏，以提高用戶密度的方式化降低配送成本。

一個典型案例就是做現(xiàn)榨果汁O2O的王見木窄。從一開始

，種子用戶就被刻意地集中在重慶主要商圈、主要金融類公司身上，用戶發(fā)展也呈現(xiàn)“以點帶片”。關(guān)鍵是，果汁的飲用時段是富有彈性的，給予了足夠多的配送時間;再配以數(shù)學模型的調(diào)配，王見木窄的20名物流人員就能配送5000名用戶，配送成本不再成為掣肘。

可悲的是，這些經(jīng)驗教訓都是建立在成百上千的O2O死亡案例上的——大家曾迷信數(shù)據(jù)管理

、技術(shù)平臺能夠不分商品服務的價格區(qū)間，實現(xiàn)物流成本的最優(yōu)化，直到快書包、飯是鋼等知名平臺的夢碎，才猛然驚醒。